Que l’on soit un inconditionnel des produits de Google, ou au contraire très inquiet de l’emprise de la multinationale américaine dans le monde du web, on ne peut qu’être admiratif devant le parcours étonnant de cette entreprise vieille de seulement une quinzaine d’année.
Eric Schmidt est l’une des figures emblématiques de l’entreprise, arrivé en 2001 au poste de PDG et devenu depuis 2011 président du conseil d’administration. Il a co-écrit un livre nommé «How Google Works» avec Jonathan Rosenberg, vice-Président de Google et conseiller de Larry Page.
Voici une présentation intéressante issue du livre, par Eric Schmidt lui-même. Bien entendu en anglais, mais je t’ai préparé une petite traduction maison en dessous.
How Google Works from Eric Schmidt
Comment fonctionne Google ?
Quand Jonathan et Eric sont arrivés chez Google, nous pensions savoir tout ce qu’il y avait à savoir sur la façon de faire des business à succès.
Mais nous avons vite appris que presque tout ce que nous savions était totalement faux.
Et nous avions besoin de comprendre les nouvelles règles du business qui menaient une entreprise vers le succès au siècle de l’Internet. Voici ce que nous avons appris.
Nous avons commencé en posant une des questions favorites d’Eric : Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui ?
Qu’est-ce qui a changé ?
Quelles hypothèses font les gens qui ne sont plus vraies ? Pourquoi est-ce que tout semble s’accélérer ?
Voici notre réponse.
La technologie transforme virtuellement tous les secteurs d’activité :
– toute l’information du monde et les médias sont en ligne,
– les appareils mobiles font que n’importe qui peut joindre n’importe qui, n’importe où, n’importe quand,
– le «cloud computing» fait que vous emportez un super-ordinateur dans votre poche.
Le résultat, c’est que les barrières à l’entrée qui ont résisté pendant des décennies se mettent à fondre. Chaque business en place est vulnérable à la compétition et à la disruption.
Cette transformation arrive à un rythme sans précédent, et cela s’accélère. Comme si la loi de Moore devenait hors de contrôle.
Le pouvoir a été transféré des entreprises aux consommateurs, et les attentes n’ont jamais été aussi fortes. Les entreprises ne peuvent pas s’en sortir avec des produits médiocres, en tout cas pas longtemps. Par exemple, les «critiques» de mauvais produits sont la carte maîtresse d’un marketing plus intelligent. Aujourd’hui, les bons produits gagnent.
Pendant ce temps, à l’intérieur des entreprises le pouvoir a également été transféré. Les individualités et les petites équipes peuvent avoir un impact énorme. Elles peuvent apporter de nouvelles idées, expérimenter, se tromper, essayer à nouveau, et avoir du succès sur un marché global.
Les personnes qui peuvent avoir le plus grand impact de toutes sont celles que l’on appelle les «créatifs intelligents».
Ce sont ceux qui peuvent combiner des connaissances techniques, une expertise des affaires, et de la créativité. Lorsque vous mettez la technologie d’aujourd’hui entre leurs mains et que vous leur donner beaucoup de libertés, elles peuvent faire des choses extraordinaires, à une vitesse incroyable.
Le problème est que beaucoup d’entreprises aujourd’hui sont dirigées pour minimiser le risque, pas pour maximiser la liberté et la rapidité :
– l’information et les données sont amassées, pas partagées,
– leur conception est un vestige d’une aire où l’échec était coûteux, et la prise de décision une vertu,
– le pouvoir de prendre des décisions était entre les mains d’une poignée de personnes.
En d’autres termes, la plupart des entreprises sont lentes par leurs conceptions.
Cela ne fonctionne pas au siècle d’Internet.
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Construire une entreprise à succès au siècle d’Internet
Nous avons appris que la seule façon de toujours réussir aujourd’hui était d’attirer des créatifs intelligents et de créer un environnement où ils pourraient prospérer.
Comment faire ça ?
Tout d’abord vous devez attirer ces créatifs intelligents. Ils ne sont pas bernés facilement. Cela commence avec une culture. Ces créatifs intelligents ont besoin de se préoccuper de l’endroit où ils travaillent.
Planifiez donc votre culture tôt. Pensez (et documentez) aux choses qui vous préoccupent en tant que groupe, la façon dont vous travaillez et prenez des décisions.
Puis vivez en suivant vos propres slogans.
Il est préférable de travailler en petites équipes, garder-vous de les encombrer, et favoriser les connexions fortuites.
Organisez l’entreprise autour des personnes qui ont le plus grand impact.
Vient ensuite la stratégie. La plupart des nouvelles entreprises débutent avec un business plan.
Les choses bougent si vite cependant, que n’importe quel business plan minutieux de style MBA est certain de se tromper sur des points importants.
Les créatifs intelligents savent cela, et craindront qu’un business plan formel ne vienne entraver leur liberté.
(lorsque Jonathan arriva chez Google, un des premiers travail fut de faire un de ces plans. Larry Page dit que le plan était «stupide»).
Ne basez pas votre entreprise sur un plan. Basez-là plutôt sur des fondations stratégiques.
Vous pouvez avoir un plan, mais gardez en tête qu’il changera, probablement beaucoup. Le plan est fluide, la fondation est stable.
Une bonne fondation à trois piliers principaux :
– créer des produits supérieurs basés sur des idées techniques uniques,
– optimiser pour la croissance, pas les revenus,
– connaître la compétition, mais ne pas la suivre.
Maintenant faites entrer ces créatifs intelligents dans l’entreprise. N’oubliez jamais qu’embaucher et la chose la plus importante que vous faites.
Beaucoup de gens disent ça, mais il délèguent l’embauche à des recruteurs.
Tout le monde – TOUT LE MONDE ! – devrait investir du temps dans le recrutement.
A présent que vous avez attiré et embauché une équipe de créatifs intelligents, vous devez leur donner un environnement qui les fera prospérer.
Et cela commence par votre approche de la prise de décision. La bonne approche est de faire savoir aux créatifs intelligents qu’il peuvent faire la différence.
Faites ceci de la mauvaise façon, et vous tuerez leur esprit.
La plupart des entreprises avant-gardistes vantent leur approche guidée par le consensus. Mais elles ne comprennent pas ce que le consensus veut dire.
Il ne s’agit pas de mettre tout le monde d’accord, mais que tout le monde soit entendu pour ensuite se rallier autour de la meilleure réponse.
La communication est aussi importante que la prise de décision, et comme la prise de décision c’est quelque chose pour laquelle la plupart des dirigeants pensent qu’il sont bons.
C’est le plus souvent faux.
Lorsque l’on parle de communications, il faut ouvrir par défaut. Maximiser la rapidité et le volume du flux d’informations.
Faites cela correctement, et vous avez une chance d’atteindre le nirvana du business… l’innovation !
Mais souvenez-vous que le CEO a besoin d’être le CIO (Chief Innovation Officer : Directeur de l’Innovation)
L’innovation ne peut pas être détenue ou ordonnée, elle doit être permise.
Vous ne pouvez pas dire à des personnes innovantes d’être innovantes, mais vous pouvez les laisser l’être.
Fixez des objectifs inatteignables, et trompez vous bien.
Écoutez les rats de laboratoires plutôt que les costumes-cravates, et faites faire des prototypes aux rats de laboratoires, pas des diaporamas.
Les idées viennent de n’importe où.
Ces étapes ne valent pas seulement pour les entrepreneurs, et pas seulement pour les entreprises high-tech.
Les opportunités sont partout. Les créatifs intelligents sont partout. Les personnes ambitieuses qui veulent construire une équipe innovante pour bousculer l’ordre établi sont partout.
Tout ce dont vous avez besoin est une grande idée.
Demandez vous, qu’est-ce qui sera pourra être vrai dans 5 ans ?
Essayez d’imaginer l’inimaginable, car les choses inimaginables arrivent souvent.
Puis faite un pari sur ce futur. Souvenez-vous que les grands paris sont parfois plus faciles à atteindre que les plus petits…
… car ils attirent les meilleures personnes.
Êtes-vous prêts pour commencer ?»
Source: Coreight